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火星时代王琦:创业25年我收获了这5点感悟

发布时间:2019-06-09

  “当初卖是担心公司输在资本上,后来希望买回来,只是希望能再独立的发展。对创始人来说,公司就是自己的孩子。”

  火星时代教育成立于1994年,2017年6月30日获证监会无条件通过,成为A股上市集团百洋股份旗下企业,同时也是数字艺术设计教育领域首家A股上市的机构。

  2019年1月31日,百洋股份发布公告称收到火星时代创始人王琦先生希望购回火星时代100%股权的《声明》。一时间,网上各种揣测蔓延开来。

  王琦向i黑马&火柴盒表示:“当初卖是担心公司输在资本上,后来希望买回来,只是希望能再独立的发展。对创始人来说,公司就是自己的孩子。”

  近日,i黑马&火柴盒对火星时代创始人王琦进行了采访,聊了聊职业教育的发展趋势,火星时代的发展历程,以及其25年的创业感悟和创业方法论。为方便阅读,本文分为以下三个部分:

  我们火星时代主要做职业教育,主要是数字艺术设计行业里面的人才培训。前段日子大火的《流浪地球》,参与后期制作的人员中有一百多名是在火星学习过的,他们毕业之后在企业里发展得很好,很多已经做到骨干或总监的职位。

  我自己在二十年前就开始做影视制作。1994年开始创业,最早是做影视广告和教材出版。1997年开始尝试做过一些多媒体产品,比如用光盘演示教学过程的教材,销量很好。那时候正版卖1万册,盗版能卖10万册,对品牌的推广也起了很大的作用吧。

  后来利用人群口碑,我又做了线多万,后来国家开始视听严管,我们就没再发展这块业务了。我们的线下培训全凭自身流量,从不过度扩张,现金流也很充分,完全靠自身业务成长,所以一直没有拿过任何投资。

  外界也很疑惑,火星时代一直不要投资,突然就被并到上市公司了,也挺激进的。并且,别人要么借壳上市,要么自己IPO,火星时代却选择并到另外一家上市公司,这个上市公司的业务也跟教育完全不是一个体系。

  今年,上市公司又放出一个公告,说我现在想把公司再回购回来。不管怎么样,我经历了上市,对资本市场有了更多的认识,这也影响了公司内部的运营结构。

  卖不是因为我不想要了,买也不是因为挣钱我又买回来。起初选择并到上市公司,我因为职教行业很多公司都被融到上市公司了,我特别担心公司输在资本上。后来希望再买回来,只是希望能再独立的发展。

  对创始人来说,公司就是自己的孩子。你看那些大佬们,即使退休了,公司遇到危机,还要自己跑回来去扛。火星时代就是我自己的孩子,面对日趋严峻的市场竞争,我希望能回购回来。

  最开始,我们的业务以CG培训为主,同时也会做影视制作和教材出版。到了2004年,我们确定了培训是我们的主营业务。早期是线上网络视频教学,后来做线下面授培训,但是我们围绕的领域一直没有什么变化。

  第一,影视特效制作。现在的影视作品,普遍大量使用后期特效,利用软件和技术手段,把导演拍不出来、演员演不出来的镜头借助电脑做出来。相关岗位培训包括概念设计、模型、动画、绑定、灯光、合成、剪辑等等。在中国,目前只有我们火星时代做影视特效培训是最全面、最系统的,从前期一直到后期。

  第二,UI设计。上世纪90年代,没有互联网的时候,我们主要教学员使用Photoshop做平面设计和广告设计;2000年有了网络,我们在原有课程基础上,增加了国外最流行的Dreamweaver和Flash网页制作教学;后来到了移动互联网时代,我们又增加了UI+UE即交互设计的教学。因为一直在做教学内容更新,我们的教材和培训业务一直增长得特别快。

  第三,游戏设计。游戏是我们在2008年以后开始介入的领域,这是另一个稳定成长且有刚性人才需求的市场。游戏公司的核心设计部门主要包括美术设计和程序设计两个工种,火星时代的游戏美术培训和游戏程序培训相辅相成,是我们很重要的一条业务线。

  第四,室内设计。这也是我们一直在做的主要教学方向之一。不仅仅是室内设计,建筑动画、建筑漫游、效果图绘制、店面和展览装饰、家装设计甚至最新的VR虚拟现实我们都教。近几年,买房的人多了,对软装设计的需求增长很快,我们培养出来的学员,都是行业里的高端设计师。

  在2000年前,很多大学是没有我们这些课程的,后来大学陆续都开了这些专业,也有学校把我们的视频拿过去教学。现在又有一些学校开始找我们合作,比如专业共建,或者二级学院。

  如果和高校合作,对我们最大的好处就是获客,会降低成本。接受过大学通识教育的学员,学习能力更强,更容易教会和进行教学管理;其次,大学的教学周期长,整体成本投入的风险也会低很多。

  我是做影视制作起家,当时做了个工作室,接广告制作、电影电视特效。同时,我父母也都是老师,我也比较愿意教别人。当时出版社找到我写一些3D技术经验方面的书,出版以后,销量很好。于是我就把两个工作结合在一起,一边做影视制作,一边写教材书籍。

  到了1996年的时候,有了光盘,我就开始录教学的视频。光盘和图书最大的区别在于光盘的盗版很多,容易被大量复制。我也不在乎盗版,本来就愿意共享知识。所以,那会正版可能卖1万,盗版能卖10万,全国疯传。可以说,整个90年代,我的主要业务就是“光盘+图书+制作”。

  2000年的时候,我们把图书业务作为了主营业务。我们在这个领域,有绝对的竞争力。那时候,我经常参加教育部组织的活动,校长、教学主任过来探讨怎么开专业,我就作为专家去给指导。之后,大学陆续开很多专业。一开专业,就需要大量的教材。

  2000年的时候,公司的规模也就十来个人。那时候我的人力成本很低,大部分图书是我自己开发。我也参考过台湾的施威铭工作室,他们出版了很多优秀的图书,但做了一年多,不是很成功。设计圈子里面有工作经验的人,写作能力都不是很强,别人写的东西跟自己写的完全不一样,有时候改别人的东西,还不如从头写一遍。

  虽然那时候尝试过很多,书卖得也还可以,但我觉得未来的发展不是我想象的那样明确。

  2000年那会互联网开始兴起,我当时做了一个网站作为书籍的售后服务平台。最早就是个留言板,然后改成了BBS。后来有了视频网络教学,我找了很多行业精英来给我们录课,播放量能达到千万量级。2003年的时候,全球网站排名,我们是1500名以内。当时的会员有100多万,同时在线年,我们开始做线下的培训。大家都想学习更高的东西,我们说那就尝试着做培训,先做短期培训,一个月周期的课程。2004年一直到2010年,我们没有投一分钱广告,全靠网站自有流量。

  我们是最早开始基于产业做的培训班。现在满大街都是类似于室内效果图培训的培训班,但那个年代没有,都是基于软件工具的3ds Max培训班或者Photoshop培训班。

  我当时就认为得以产业为导向。所以,一开始建的时候,我们就做了室内效果图班、广告班等等。那时候开了4个品种班,刚开始规模很小,4个教室都是地下室,一个班大概30人,学员从全国各地飞过来学习。

  那个时代就是这样起来的,我们成长得非常快。第一年营收就是百万级的,两三年以后就是上千万级。第一年,我们只租了个地下室4间教室。第二年,就把二层和一层的一半都租了下来。第三年,又租了四层、五层、六层最后,那个楼被我们占了一半多。后来,整栋楼的电量甚至会被我们经常用得跳闸。

  那时我去到台湾参观学习一些IT培训机构。它们都是分店连锁管理,有内部的管理系统、销售系统、教学系统,对我影响挺大。我又去了美国、加拿大的大学学习,看他们的课程怎么设置,环境怎么设计,以及用什么设备。

  我当时研究得非常细,回来我的文化价值观就改变了。我贴了一个标签,写了一个自己都不太相信的目标:做全世界最好的数字艺术学院。

  我回来研究了一下,觉得中国的工业发展比国外滞后了一点。在那个时代,美国的现在就是我们的未来。所以只要把国外的拿回来,就有前瞻性。我们当时把课程重新做了升级,全部改成大课,从1个月的短期班,全部改成8个月的长期班。同时又都定位在某一个岗位上,而不是粗略地定位在某一个产业上。

  当时的压力也很大。先于中国的CG工业发展也不一定是好事,国内影视工业的分工还没有国际上那么细,学生都不知道出来能干嘛。所以,当时我们招生是个压力,还有老师也不好找。反正最后也熬过来了。

  我的收获就是,如果想快速发展,就得有核心竞争力,要跟别人有个量级的差。在当时,我们的核心竞争力就是课程设置。开始没有人敢像我这样开行业定向短期班,他们只能开那种软件技术班。等他们开始开行业定向短期班的时候,我们又改成行业定向长期班。等他们又跟着我们学的时候,我们又细分成岗位定向班。

  我就把自己想象成一个学院,当时我们对标的那个学校在美国有40多个分校,每个分校大概有1000多个学生,当时做得很大。现在我的理想已经实现了,我们已经超过它了。

  原来我觉得控制不了品质,就不开分校了,而且北京有足够大的市场。进入上海市场,没别的原因,就是发现我们的很多学员被截留了。从外地来的学生在减少,北京周边的多,上海周边的就被本土机构截留了。

  那么,按整体教育的发展趋势,肯定是线上的比例越来越大;但如果还有线下,这就是一个巨大的优势。所以在去年年末,我把线上教学和线下教进行整合,发布了全新的全场景学习系统。这个新产品打破了线上和线下教学的壁垒,学生可以根据自己的时间安排,在面授、在线和离线三种授课形式中灵活选择,基本可以满足市面上所有受众的学习需求。

  二十五年的创业经历,以及近几年的各种尝试,让我收获了很多经验。1、不着急,不图快,不要追风口

  比如用人。去年我通过猎头公司面试了很多人,空降来很多人。最后成功的少,大部分都是失败的。原来我是希望来一个很优秀的人把现存的一个问题给解决掉,后来发现挺难的。因为对于岗位的定位和问题自己都没想清楚,希望一个人来了就能把所有东西都解决掉,是不太可能的。

  当员工不再适应企业的成长节奏和需求时,一定要考虑更换合适的人。管理者经常会困惑这个部门为什么没做好?业绩为什么没做好?然后就开始分析,市场不好、历史不好、员工不好当然复盘是有用的,但这么分析其实没太大意义,最后发现这种分析往往是没有结果的。你可以不用去一遍一遍地分析原因,很浪费时间,也没有结果。就是要换更合适的人,换到合适为止。

  比如,去年范冰冰事件影响到了影视,游戏版号影响到了游戏,房地产不振影响到室内设计,移动互联网遇到瓶颈,APP不热了。一家企业战胜不了行业大势。

  比如之前我们公司的整体推动力的绩效考核方案都是KPI,现在我们做的是全员目标导向的OKR。现在是全员学习,全员改进,统一目标。让大家的目标清晰统一,然后分解下来。

  我们公司原来的组织结构是矩阵,分校的管理者管理分校的同时,总部部门也实现对全国各地分校部门的管理。比如,财务管财务,人力管人力,校舍管校舍,教学的每个科目也都要管,这样很复杂,但是也安全。775577现场开码2018年一点红心水论坛